Å skape et prosjekt

Arealbasert gründer

Et slikt utgangspunkt er ikke helt ulikt det en gründer må beskjeftige seg med, i den tidlige fasen av et oppstartsselskaps levetid: I starten vies energien hovedsakelig til å kreere noe nytt, som krever en ny sammensetning av kjente og ukjente komponenter. Når konseptet er utviklet og godkjent, glir fokuset gradvis over mot ledelse og drift. Her er det ingen selvfølge at gründeren selv også vil være egnet til å styre den daglige driften. En gründer som kjenner sine styrker og svakheter, vil kunne vært tjent med å vie sin energi til de aktiviteter som gir det beste kommersielle bidraget, og overlate til andre å håndtere de resterende.

Prosjektutvikling vs ledelse

De fremste aktørene i eiendomsbransjen har i stor grad tatt denne innsikten inn over seg, i betydning av at skapelse vurderes parallelt med ledelse – i alle fall hva angår strategisk anvendelse av eget personell. De talenter som har de beste forutsetninger for å skape et nytt og betydningsfullt prosjekt, er ikke nødvendigvis de samme som egner seg best til å lede fullførelsen av det samme prosjektet. Litt forenklet kan vi si at den kreative utfordreren ikke nødvendigvis vil være den mest optimale ressursen til systematisk å lede en detaljert fremdrift i henhold til en stram tidsplan.

Innen eiendomsutvikling er gjerne ressursbruken inndelt i to hovedfaser:

• Eiendomsutvikling i tidlig fase:
  Dette er langt på vei et kreativt og tidvis noe uforutsigbart virkefelt, hvor et prosjekt skal manøvreres fra være en idé til noe som har økonomisk substans. Det sistnevnte representeres som regel ved en godkjent reguleringsplan, og veien frem mot målet byr sjelden på en lineær rute.
• Eiendomsutvikling i produksjonsfase:
  Dette er et stramt tidsstyrt arbeid, hvor prosjektleder styrer entreprenører og øvrige rådgivere mot et tydelig definert mål – som er ferdigstillelse av et byggeprosjekt iht en klart definert og lineær fremdriftsplan.

Et tilsynelatende paradoks

Den helt nødvendige evnen til å kunne se for seg skapelsen av et nytt prosjekt så levende at det nærmest fremstår som en realitet allerede før ferdigstillelse, kan gjøre at en mer striglet prosess med faktisk å ferdigstille det samme prosjektet kan fremtone seg som noe i nærheten av et antiklimaks.

Denne tilsynelatende pussigheten kan oppstå blant annet fordi prosjektutvikleren tror så sterkt på sitt eget prosjekt, at det nærmest oppleves som gitt at det vil bli fullendt. Det er den innledende, kreative skapelsen som skaper mye av prosjektenergien, hvor hindringer løses underveis og mye av spenningen ligger i det som ikke kan forutsees eller kontrolleres. Tilsvarende vil uforutsette hendelser måtte anses som svært uønsket i en produksjonsfase, da den nødvendige kompetansen ligger i å kjenne til alle kommende aktiviteter og sørge for at intet uforutsett oppstår.

Holistisk design

Samtidig er det av stor betydning for et prosjekts samlede suksess at delene henger sammen og snakker med hverandre. Et godt eksempel i så måte kan være at en innledende designfeil sjelden kan repareres i utførelsesfasen uten at helheten påvirkes og følgeskader pådras. Det som skal skapes må kunne bygges og driftes. Kun en holistisk utviklings- og gjennomføringsmodell, som kobler seg på dyrekjøpte erfaringer fra drift, vil være lønnsom. Det motsatte vil kun ha verdi for organisasjonen på kort sikt.

Helheten i denne dynamikken vil det være av strategisk verdi for ledelsen i en eiendomsorganisasjon å ha inngående kjennskap til, før ressurser tildeles nye prosjekter. Hvem har tankesettet til primært å skape et produkt i en tidlig fase, og hvem er i sitt ess når de får anledning til å føre prosjektet fra tegnebrett til ferdigstillelse?

Av Øystein Ringen-Vatnedalen, gründer og eier av Senter for eiendomsfag – eiendomsbransjens kompetansesenter siden 1997.

Vis flere innlegg